从哪里开始实施精益？

nurnobisorker57

“我从哪里开始呢？”这似乎是多年来各个论坛上讨论最多、争论最激烈的话题之一。然而，关于如何开始实施精益尚未达成明确的共识。

通常，当以一般方式提出问题时，我不会在这些讨论中发言。原因是，在没有详细情况的情况下，确实很难回答。没有明确的分步说明说“从这里开始”，然后是 (2)、(3) 等。

看看我怎么看。
理论上的最终目标（您可能永远无法实现）是零件在节拍时间内的完美流程，具有完全安全的工作环境，生产出 100% 无缺陷的产品，对环境没有影响，并在客户需要时准确交付。没有任何浪费的动作。

当物理定律和已知技术的限制成为进一步进步的 秘鲁数据 限制因素时，实际的最终游戏就会到来。 （即使在这种情况下，这通常也是人类知识的极限，可以改进）。

无论你身在何处，都可以开始。

没有第一步。

只有下一步才能让你逐步、切实地走向完美。

下一步将在很大程度上取决于您从什么开始。

起点的变化是建立公式的努力的困惑。任何抽象的尝试来回答“我从哪里开始？”这个问题。它必须建立在回答“从哪里开始？”问题的假设之上。

以下是一些示例。
如果有太多杂乱和浪费，以至于人们必须把东西移开才能完成工作，那么就从经典的起点 - 5S 开始。这可能需要一个人走很长的路，因为他们学会质疑为什么有些东西不合适，并意识到在工作场所引入新事物可以改变工作的完成方式。最好有目的地这样做，而不是随机地这样做。

另一方面，如果这个地方相当干净，并且大多数东西都在它们需要的地方或附近，并且“寻找东西”不是工作的主要障碍，那么我可能会倾向于离开工作场所。作为建立一定程度的稳定性的努力的一部分，组织自然而然地发展。

如果工厂车间每天都有变化很大的客户需求信号，那么计算节拍时间就会令人沮丧。如果没有人相信有可能稳定需求，那么他们对节拍就不太感兴趣。因此，“第一步”可能是建立一个水平系统，以便人们有坚实的基础。

这归结为现在要停止努力以顺利完成工作。

也许是质量和大量的返工。所以，我们必须努力。或者说是稀缺的一部分。因此，至少要遏制问题，直到找到长期解决方案为止。

有时这是领导者的知识。他们不相信，也不理解如何能够改进。对策？因为“知识”是进步的下一个障碍，所以“第一步”变成了某种教育、学习作业或其他经验，这些经验会给他们一些信心，让他们相信自己可以做得更好（并且不会给他们带来痛苦）。到达那里）。

如果组织有很多粘在一起的职能孤岛，那么让跨职能团队通过非常深入的练习来了解您的系统如何工作以及为什么会这样工作是非常有益的。 （这是使用当前状态价值流图或makigami 的好时机）。

你怎么知道？
哦——这就是人们首先问这个问题的原因。
尽管我不愿意这么说，但我认为答案是“来自经验”。这是一个可能值得邀请已经做过几次的人来获取意见的地方。

但如果他们告诉你从哪里开始，而不首先亲自评估你的处境，我会质疑答案的质量。 “直接观察是无可替代的”，或者用日本的说法，“genchi genbutsu”。在不了解具体情况的情况下，你无法回答这个问题。至少我不能，这可能就是我不参与这些辩论的原因。

如何以实际的方式开始？
回答为什么。
让我们面对现实吧：您有兴趣开始的原因之一是，有很多其他人在做精益，而您担心自己错过了一些东西。这不是很文明的行为，但有一些相似之处。这是一个可怕但常见的原因。

一些理性但笼统的答案也好不了多少，比如“更具竞争力”。 10 年前是这样，10 年后也是如此，那么为什么这迫使我们尝试使用不同的管理方式，比如精益？这并不要求我们做任何事。 10 年前我们必须更具竞争力，现在仍然如此；因此，我们不需要精益。

你必须清楚你的目的。

为什么需要精益？
您面临哪些不知道如何解决的挑战？
是什么要求你做一些不同的事情？
也许这是一个新的竞争对手，要求您将交货时间缩短一半。也许这些是需要新服务交付的新客户需求。也许这是一次极其复杂的合并，需要检查所有流程。也许你会因为通过暴力获得结果而受到惩罚。但你选择精益的理由必须具体，并且必须在情感上与你自己和你希望领导的人产生共鸣。

了解你的故事。
您尚未承诺部署。你只是在调整以投入。这就是了解自己和了解您的组织如此重要的地方。过去是什么让你做出了真正的承诺？

每个组织的情况通常都不同。对于一位客户，他们非常以客户为中心。与此同时，看起来他们还不错，当他们的客户说精益对他们很重要时，公司毫不犹豫地承诺开始实施。反过来，他们的工作重点是客户认为重要的问题，例如交付的一致性和质量。